‘壹’ 我要跟山东迪尔集团公司去阿尔及利亚工作，不知迪尔公司对工人怎么样，在国外生活工作工资都有保障吗，
你工作的企业是国内的，只是工作地点在国外而已。作为劳动者来说，只要与企业签订正规的劳动合同书，就不必担心太多，关于待遇福利等都会在合同中进行约定，即使将来有麻烦，也是可以通过法律途径维权的。
异国他乡与国内肯定是不一样的，每个人的感受可能是不同的，主要是看个人的适应能力，另外遵守公司的相关规定就可以了。
‘贰’ 约翰迪尔挖掘机为什么退出中国
约翰迪尔挖掘机退出市场如下：
第一，市场占有率下降，中国挖掘机市场国产品牌市场占有率进一步提升，以及2021年挖掘机已经连续6个月下滑，行业下行压力加大的背景之下。中国挖掘机市场，留给外资品牌的机会正在进一步收紧。
第二，价格策略。诚然，约翰迪尔的“退出”与其自身在中国市场的运营策略有很大关系。但同时进入市场晚，高端高价的市场策略又不能满足中国用户需求，退出也成为必然。
约翰迪尔的由来：
1837年，迪尔公司的创始人约翰·迪尔研制出一种不粘泥土的钢犁，并由此起家创立了迪尔公司。180多年来，迪尔公司通过与世界各地农民携手合作，不断成长壮大。约翰迪尔（John Deere）已经成为驰名世界的品牌。迪尔公司全球员工数47,000人，总部位于美国伊利诺依州莫林市。
1978年中国改革开放以来，迪尔公司积极参与中国的现代化建设，其着名品牌“约翰迪尔”（John Deere）在中国广为人知。30多年来，迪尔公司在中国的业务不断的扩展和完善。约翰迪尔在天津、哈尔滨、宁波、佳木斯等地均有分厂，并且与天拖、徐挖等合资建厂。
‘叁’ 一个朋友的公司为了节约成本要把下面的20多家厂的采购集中起来，请问有什么好的建议吗
这里说的是集中采购，它对大公司节约开支的重要性不言而喻。首先要了解公司的开支和供应商现状，即确定公司在各种材料/部件类别（Category）花多少钱、花在什么供应商身上。这就是平常讲的“开支分析”（Spend Analysis）。其目的是做到心中有底。其挑战是，不同分部/子公司/厂对同一材料、产品的编码不一定相同，信息系统并没法自动汇总，这在兼并频繁的公司更明显；有些材料/产品往往是与别的产品、服务打包采购，没法准确知道其比例；而管理混乱的公司则根本找不到这些开支数据。总的采购额如此，分摊到具体的供应商也面临同样问题。例如同一个供应商可能在不同分部用不同的编码、名称，供应商之间的关停并转使这个问题更复杂。钱花到哪里去了是个世界性难题，不少首席采购官被CEO、CFO骂得狗血喷头就是因为搞不清楚这个。这也是为什么开支分析是采购软件的一个重要功能。详细内容可参见拙文Spend Visibility - 钱花到哪里去了？
下一步是缩小供应商群。开支分析的结果往往使公司采购主管大吃一惊：同一个产品，不同的分部在不同的供应商处采购，即使是同一供应商，采购价格、条款也可能不同，而且往往有太多的供应商。例如美国最大的农用机械生产商约翰•迪尔发现不同的分部竟然用424种手套，摩托罗那发现有100多种手机电池，供应商有多少就可想而知。这里面有深深的历史原因（例如公司兼并）、设计原因（例如设计部门不采纳通用设计）、运营和采购原因（例如传统的分散型经营、分散型采购，各分部有自己的采购，公司没有中央采购来协调）。缩小供应商群、采用标准化设计、选择优先供应商牵扯生产、设计、采购、运营、销售等几乎所有部门。牵一发而动全身，利害冲突很多，协调上错综复杂。这是个世界性的问题，主题很大，感兴趣可阅读拙作缩小供应商群与标准化、供应商群整合、和缩小供应商群 – 要解决问题，而不是光靠制定政策。
为协调不同部门和问题，一种做法就是针对产品大类（Commodity）设立委员会，由相关部门的主要负责人组成，来制定公司层面的政策、方针。以前IBM就是这样做。具体的开支分析、供应商选择提案等则由采购部门负责。采购集中化的主要产品有二：（1）合格供应商清单（Approved Vendor List, AVL）和（2）采购合同。在大公司，签合同的人并不一定是履行合同的人。合同签订后就移交给具体的采购人员。公司内部、供应商是否履行合同就成为另一个问题。以后专题再谈。
要注意的是，集中采购不是万能药，它一般伴随着采购灵活性降低、采购相应速度下降、内部用户的选择余地减小等副作用。所以在美国，没有趋势表明集中采购就是下一步的发展方向。相反，有些公司在集中采购与分散采购之间游离，几年用几种采购，几年用分散采购，这与公司的战略重点、采购主管的变更等都有关。例如节支战略下，可能采用集中采购；而新产品开发占主导时，则更可能用分散型采购，因为这种采购针对具体部门、分部，响应速度较快，更能适应新产品开发的快节奏。更多的公司则是针对有些产品、服务采用集中采购（例如旅行、电话、软件、办公用品），而另一些则用分散采购（例如生产上的直接材料）。法无定法，水无定形，切忌生搬硬套。感兴趣的话可参照美国高级采购研究中心（CAPS)的一系列专题研究<（Focus Studies
‘肆’ 针对供应商管理，有什么好建议
供应商管理办法
一.总则 1.为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。 2.本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。 二.管理原则和体制 1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。 2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。 3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。 4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。 5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。 三.供应商的筛选与评级公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。 1.质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。 2.交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。 3.价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。 4.技术能力。包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。 5.后援服务。包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。 6.人力资源。包括：（1）经营团队；（2）员工素质。 7.现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。 具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。筛选程序。 1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单； 2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组； 3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表； 4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。 四.核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。五.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。六.公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。七.对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。八.管理措施 1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。 2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。 3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。 4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。 5.公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。 6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。
‘伍’ 济宁的迪尔集团有限公司怎么样
如果你能耐得住寂寞，可以来迪尔。常年在外施工，施工地点基本都在郊区或农村。1天10个小时工作时间，无周末双休，无法定节假日，每三个月回家一次。工资一年转正后可拿3500以上。
‘陆’ 山东迪尔公司垃圾，拖欠工人工资，说了今天说明天，说了这个月说下个
如有这种情况发生，你要与其他一同被拖欠工资的工友们一起，搜集和保留对方拖欠工资的具体事实和确凿证据，派代表到当地有管辖权的劳动监察部门反映和投诉，请他们帮助你们催讨被拖欠的工资。如果还是不能解决问题或你们对其结果不满意的话，就向法院起诉处理。要注意保持冷静和克制，不要以过激的行为和对方发生其他冲突事件。
找劳动监察部门帮催讨工资，成本低、时间短、手续简便，是催讨被拖欠工资的首先选择。
‘柒’ 组织变革有哪些步骤
组织变革的步骤：
一、组织变革的过程
1、解冻阶段：改革前的心理准备阶段。
2、变革阶段：变革过程中的行为转换阶段。
3、再冻结阶段：变革后的强化阶段。
二、组织变革的程序
1、诊断组织现状，发现变革征兆。
2、分析变革因素，制定改革方案。
3、选择正确方案，实施变革计划。
4、评价变革效果，及时进行反馈。
(7)迪尔公司为什么有424种手套扩展阅读：
让组织变革简单有效，只须四步：
一、分析现有组织结构，了解组织的职能工作
企业要进行组织变革，那么在变革前的第一步就是先分析现有的组织结构，并且要对每个组织的职能工作了如指掌，这对于组织变革来说是非常重要的。只有了解当前的组织结构框架和组织职能工作，才能根据实际情况进行调整和变革。
二、绘制组织功能结构图
不同的组织的功能不同，所以每个组织都有相应的功能，可能承接上下游都不同相同，所以要解决实际的问题的话，就要分为两个部分：
输入和输出部分。在进行组织变革和企业管理调整的时候，应该先确定组织内部的不同功能所产生的先后顺序，然后才能对组织功能进行优化和调整，以达到整体最优的效果。在这步上面有企业价值链、战略地图、平衡记分卡等等都是为了达成这个目的。
第三步：参与组织变革人员的管理
引导企业加强优化组织功能是实现组织目的的重要要因素，通常情况下，是以绩效来作为引导，通过经济和价值两方面的驱动来激励员工，除了常见的kpi、okr以外，还包括企业的规章制度等。
其主要目的只有一个，能否完成设计组织的目的，能否让员工参与到部门环境中，让适应组织的员工留下，不适应组织的员工离开，这是HR重要的工作内容之一，同时也是降低组织能耗的重要手段。
四、及时有效的反馈和管理层的态度
这是最后一步也可以说是组织变革的第一步，因为管理层的态度决定了组织变革能够顺利完成，但同样的不管出现什么样的后果，是好是坏，都应该是由管理层来承担。
但是实施组织变革或调整的过程中，要及时的反馈最新的进展和情况，如果遇到问题或阻碍要结合组织变革前可能预见到的问题，对比和建议，还要根据实际情况进行适当的变化和调整，以保障组织变革的顺利实施。
参考资料来源：网络-组织变革
‘捌’ 如何让组织中的成员认同变革
为了适应未来的新趋势，就要求企业做出相应的调整和变化，我们制定的行动路线图，就是用来一步步推动这种变化的。而且在很多情况下，不只是需要某一个人或几个人变化，更是需要公司里的某些业务单元变化，甚至整个公司的变革。
那么，如何让人们能够认同变革，就变得相当重要了。
基于这个关键问题，我们通过研究，总结出了A.B.模型。利用该模型通过两个步骤可以有效地让人们认同变革（见图1）：
图1：A.B.模型
图3：面对新变化的五种人
1）创新者（Innovators），他们对新变化特别感兴趣并愿意尝试，往往最先接受这些变化，但他们对周围人缺乏影响力，约占总人数的2.5%；
2）意见领袖（Early Adopters），他们对新变化比较感兴趣，也相对容易认同变化，同时在群体中有影响力，约占总人数的13.5%；
3）早期大众（Early Majority）,他们听取意见领袖的建议，如果意见领袖接受新变化，他们才会接受，约占总人数的34%；
4）晚期大众（Late Majority），他们看到早期大众接受新变化，才会慢慢接受，约占总人数的34%。
5）落后者（Laggards），他们往往是最后接受新变化的人，约占总人数的16%。
所以，我们需要先和意见领袖沟通，让他们接受新的变化，他们就会帮助我们进一步影响早期大众对于变化的认同，持续下去就能让认组织中的人们都认同变革了。
‘玖’ 领导变革的步骤是什么
首先，非常推荐你先看一本书：《组织变革必读12篇》，这本书仅能从其官网买，建议直接网络书名查找地址。为什么推荐这本书，在个人看来这是组织变革方面最经典最实用的书籍了，并且这本书对于组织变革的步骤与方法等等都有非常详细的实战性讲解。相信如果你看过这本书就不会来知道提这种问题了。
步骤七：巩固成果并进一步推进变革。在创造短期成果之后，不要进行大规模的庆祝活动，给人已经大功告成的感觉。领导团队要趁热打铁，要利用取得的可信度来推进更多更大的变革计划。
步骤八：将新方法融入企业文化。科特反对这样的变革理论：变革最大的阻碍就是文化，因此变革的第一步就是改变企业文化。科特观察到：企业文化是无形的，很难改变，只有先改变行为，而且行为创造了效益之后，文化才可能改变。让证据清楚地显示新方法比旧方法更有效，才有可能让新方法沉淀于企业文化之中。
变革的最有效方式
科特与丹·科恩合着的《变革之心》的副标题为“人们如何变革组织的真实故事”，一共讲了34个组织变革的故事。它们的共同点是：目睹带来变革。这本书的开篇第一句话是：“本书所要传达的信息非常简单：在改变人们行为的过程中，目睹所带来的感受上的变化的作用，要远远大于分析多导致的思维上的改变。”
“手套”的故事
我们先读其中一个故事。
一家公司的采购流程出了问题。一个经理人希望让高级管理层认识到问题的严重程度，让一个暑期实习生对两项内容做一个小调查：第一，所有工厂对手套的采购价格；第二，所采购的手套品种一共有多少。调查表明：采购的手套品种多达424种。每家工厂都有自己的供应商，采购价格各不相同，同样的手套，一家工厂的采购价是5美元，另一家工厂可能高达17美元。
这位实习生收集了所有424种手套的样本，并贴上一个小标签，写着这副手套的价格以及使用它的工厂。所有手套都被放到了会议室巨大而昂贵的桌子上，所有的部门总裁被邀请来参观。大家都哑口无言。后来，这些手套被送到所有的部门和工厂进行巡回展示。“手套”的故事在该公司被长期议论。
这也是科特非常喜欢的故事。他喜欢的原因之一，是在这个故事中，比CEO的层次要低得多的人，在变革中发挥了关键作用。我并不反对这一点，但是我想提醒的是，千万不要低估CEO在变革中的作用。就在这个故事中，如果CEO是个独裁、专制、不容许任何挑战的管理者，如果CEO根本不想变革采购流程，恐怕没有人敢于办这个手套展览，即使有人大胆办了，也绝不会再有后来巡展的事情发生。
这个故事形象地说明了“目睹”在变革中的作用，这也是科特想要传达的主要观点。
目睹—感受—改变
在变革中，最大的挑战是改变人的行为方式。科特指出，要改变人的行为方式，最有效的模式不是“分析—思考—改变”，而是“目睹—感受—改变”的三部曲。
·目睹：通过一些戏剧性的、引人注意的情境，尽量使用直观的方法，让人们可以摸到、感到或看到，来帮助人们发现问题，找出解决方案。
·感受：看到问题之后，人们的情感受到冲击。他们开始从内心深处做出反应，阻碍变革的情感因素削弱，支持变革的因素加强。
·改变：人们的行为开始改变，那些改变之后的行为也得到进一步强化。
“分析—思考—改变”的模式并非不重要，但是至少有三个局限。
第一，很多时候问题是比较明显的，不需要太多的数据。
第二，分析工具本身有局限性，发挥作用需要严格的前提。
第三，分析结果很难打动人们，它能改变人们的思维方式，但是很少能有效地改变人们的行为方式。
‘拾’ 约翰迪尔的约翰迪尔公司
1837年，迪尔公司的创始人约翰·迪尔研制出一种不粘泥土的钢犁，并由此起家创立了迪尔公司。170多年来，迪尔公司通过与世界各地农民携手合作，不断成长壮大。约翰迪尔（John Deere）已经成为驰名世界的品牌。迪尔公司全球员工数47,000人，总部位于美国伊利诺依州莫林市。
1978年中国改革开放以来，迪尔公司积极参与中国的现代化建设，其着名品牌“约翰迪尔”（John Deere）在中国广为人知。30多年来，迪尔公司在中国的业务不断的扩展和完善。约翰迪尔目前在天津、哈尔滨、宁波、佳木斯等地均有分厂，并且与天拖、徐挖等合资建厂。
诚实、优质、守信、创新－是约翰迪尔的核心价值观，如同1837年约翰迪尔先生创立这家公司时一样。随着公司继续成熟、发展，我们的员工和经销商努力使每日的行动体现这些核心价值观。