『壹』 我要跟山東迪爾集團公司去阿爾及利亞工作，不知迪爾公司對工人怎麼樣，在國外生活工作工資都有保障嗎，
你工作的企業是國內的，只是工作地點在國外而已。作為勞動者來說，只要與企業簽訂正規的勞動合同書，就不必擔心太多，關於待遇福利等都會在合同中進行約定，即使將來有麻煩，也是可以通過法律途徑維權的。
異國他鄉與國內肯定是不一樣的，每個人的感受可能是不同的，主要是看個人的適應能力，另外遵守公司的相關規定就可以了。
『貳』 約翰迪爾挖掘機為什麼退出中國
約翰迪爾挖掘機退出市場如下：
第一，市場佔有率下降，中國挖掘機市場國產品牌市場佔有率進一步提升，以及2021年挖掘機已經連續6個月下滑，行業下行壓力加大的背景之下。中國挖掘機市場，留給外資品牌的機會正在進一步收緊。
第二，價格策略。誠然，約翰迪爾的「退出」與其自身在中國市場的運營策略有很大關系。但同時進入市場晚，高端高價的市場策略又不能滿足中國用戶需求，退出也成為必然。
約翰迪爾的由來：
1837年，迪爾公司的創始人約翰·迪爾研製出一種不粘泥土的鋼犁，並由此起家創立了迪爾公司。180多年來，迪爾公司通過與世界各地農民攜手合作，不斷成長壯大。約翰迪爾（John Deere）已經成為馳名世界的品牌。迪爾公司全球員工數47,000人，總部位於美國伊利諾依州莫林市。
1978年中國改革開放以來，迪爾公司積極參與中國的現代化建設，其著名品牌「約翰迪爾」（John Deere）在中國廣為人知。30多年來，迪爾公司在中國的業務不斷的擴展和完善。約翰迪爾在天津、哈爾濱、寧波、佳木斯等地均有分廠，並且與天拖、徐挖等合資建廠。
『叄』 一個朋友的公司為了節約成本要把下面的20多家廠的采購集中起來，請問有什麼好的建議嗎
這里說的是集中采購，它對大公司節約開支的重要性不言而喻。首先要了解公司的開支和供應商現狀，即確定公司在各種材料/部件類別（Category）花多少錢、花在什麼供應商身上。這就是平常講的「開支分析」（Spend Analysis）。其目的是做到心中有底。其挑戰是，不同分部/子公司/廠對同一材料、產品的編碼不一定相同，信息系統並沒法自動匯總，這在兼並頻繁的公司更明顯；有些材料/產品往往是與別的產品、服務打包采購，沒法准確知道其比例；而管理混亂的公司則根本找不到這些開支數據。總的采購額如此，分攤到具體的供應商也面臨同樣問題。例如同一個供應商可能在不同分部用不同的編碼、名稱，供應商之間的關停並轉使這個問題更復雜。錢花到哪裡去了是個世界性難題，不少首席采購官被CEO、CFO罵得狗血噴頭就是因為搞不清楚這個。這也是為什麼開支分析是采購軟體的一個重要功能。詳細內容可參見拙文Spend Visibility - 錢花到哪裡去了？
下一步是縮小供應商群。開支分析的結果往往使公司采購主管大吃一驚：同一個產品，不同的分部在不同的供應商處采購，即使是同一供應商，采購價格、條款也可能不同，而且往往有太多的供應商。例如美國最大的農用機械生產商約翰•迪爾發現不同的分部竟然用424種手套，摩托羅那發現有100多種手機電池，供應商有多少就可想而知。這裡面有深深的歷史原因（例如公司兼並）、設計原因（例如設計部門不採納通用設計）、運營和采購原因（例如傳統的分散型經營、分散型采購，各分部有自己的采購，公司沒有中央采購來協調）。縮小供應商群、採用標准化設計、選擇優先供應商牽扯生產、設計、采購、運營、銷售等幾乎所有部門。牽一發而動全身，利害沖突很多，協調上錯綜復雜。這是個世界性的問題，主題很大，感興趣可閱讀拙作縮小供應商群與標准化、供應商群整合、和縮小供應商群 – 要解決問題，而不是光靠制定政策。
為協調不同部門和問題，一種做法就是針對產品大類（Commodity）設立委員會，由相關部門的主要負責人組成，來制定公司層面的政策、方針。以前IBM就是這樣做。具體的開支分析、供應商選擇提案等則由采購部門負責。采購集中化的主要產品有二：（1）合格供應商清單（Approved Vendor List, AVL）和（2）采購合同。在大公司，簽合同的人並不一定是履行合同的人。合同簽訂後就移交給具體的采購人員。公司內部、供應商是否履行合同就成為另一個問題。以後專題再談。
要注意的是，集中采購不是萬能葯，它一般伴隨著采購靈活性降低、采購相應速度下降、內部用戶的選擇餘地減小等副作用。所以在美國，沒有趨勢表明集中采購就是下一步的發展方向。相反，有些公司在集中采購與分散采購之間游離，幾年用幾種采購，幾年用分散采購，這與公司的戰略重點、采購主管的變更等都有關。例如節支戰略下，可能採用集中采購；而新產品開發佔主導時，則更可能用分散型采購，因為這種采購針對具體部門、分部，響應速度較快，更能適應新產品開發的快節奏。更多的公司則是針對有些產品、服務採用集中采購（例如旅行、電話、軟體、辦公用品），而另一些則用分散采購（例如生產上的直接材料）。法無定法，水無定形，切忌生搬硬套。感興趣的話可參照美國高級采購研究中心（CAPS)的一系列專題研究<（Focus Studies
『肆』 針對供應商管理，有什麼好建議
供應商管理辦法
一.總則 1.為了穩定供應商隊伍，建立長期互惠供求關系，特製定本辦法。 2.本辦法適用於向公司長期供應原輔材料、零件、部件及提供配套服務的廠商。 二.管理原則和體制 1.公司采購部或配套部主管供應商，生產製造、財務、研發等部門予以協助。 2.對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協議，在該協議中具體規定雙方的權利與義務、雙言互惠條件。 3.公司可對供商評定信用等級，根據等級實施不同的管理。 4.公司定期或不定期地對供應商進行評價，不合格的解除長期供應合作協議。 5.公司對零部件供應企業可頒發生產配套許可證。 三.供應商的篩選與評級公司制定如下篩選與評定供應商級別的指標體系。 1.質量水平。包括：（1）物料來件的優良品率；（2）質量保證體系；（3）樣品質量；（4）對質量問題的處理。 2.交貨能力。包括：（1）交貨的及時性；（2）擴大供貨的彈性；（3）樣品的及時性；（4）增、減訂貨貨的批應能力。 3.價格水平。包括：（1）優惠程度；（2）消化漲價的能力；（3）成本下降空間。 4.技術能力。包括：（1）工藝技術的先進性；（2）後續研發能力；（3）產品設計能力；（4）技術問題材的反應能力。 5.後援服務。包括：（1）零星訂貨保證；（2）配套售後服務能力。 6.人力資源。包括：（1）經營團隊；（2）員工素質。 7.現有合作狀況。包括：（1）合同履約率；（2）年均供貨額外負擔和所佔比例；（3）合作年限；（4）合作融洽關系。 具體篩選與評級供應商時，應根據形成的指標體系，給出各指標的權重和打分標准。篩選程序。 1.對每類物料，由采購部經市場調研後，各提出5~10家候選供應商名單； 2.公司成立一個由采購、質管、技術部門組成的供應商評選小組； 3.評選小組初審候選廠家後，由采購部實地調查廠家，雙方協填調查表； 4.經對各候選廠家逐條對照打分，並計算出總分排序後決定取捨。 四.核准為供應商的，始得采購；沒有通過的，請其繼續改進，保留其未來候選資格。五.每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。六.公司可結供應商劃定不同信用等級進行管理。評級過程參照如上篩選供應商辦法。七.對最高信用的供應商，公司可提供物料免檢、優先支付貸款等優惠待遇。八.管理措施 1.公司對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查。 2.公司定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現場檢查。 3.公司減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。 4.公司制定各采購件的驗收標准、與供應商的驗收交接規程。 5.公司采購、研發、生產、技術部門，可對供應商進行業務指導和培訓，但應注意公司產品核心或關鍵技術不擴散、不泄密。 6.公司對重要的、有發展潛力的、符合公司投資方針的供應商，可以投資入股，建立與供應商的產權關系。
『伍』 濟寧的迪爾集團有限公司怎麼樣
如果你能耐得住寂寞，可以來迪爾。常年在外施工，施工地點基本都在郊區或農村。1天10個小時工作時間，無周末雙休，無法定節假日，每三個月回家一次。工資一年轉正後可拿3500以上。
『陸』 山東迪爾公司垃圾，拖欠工人工資，說了今天說明天，說了這個月說下個
如有這種情況發生，你要與其他一同被拖欠工資的工友們一起，搜集和保留對方拖欠工資的具體事實和確鑿證據，派代表到當地有管轄權的勞動監察部門反映和投訴，請他們幫助你們催討被拖欠的工資。如果還是不能解決問題或你們對其結果不滿意的話，就向法院起訴處理。要注意保持冷靜和剋制，不要以過激的行為和對方發生其他沖突事件。
找勞動監察部門幫催討工資，成本低、時間短、手續簡便，是催討被拖欠工資的首先選擇。
『柒』 組織變革有哪些步驟
組織變革的步驟：
一、組織變革的過程
1、解凍階段：改革前的心理准備階段。
2、變革階段：變革過程中的行為轉換階段。
3、再凍結階段：變革後的強化階段。
二、組織變革的程序
1、診斷組織現狀，發現變革徵兆。
2、分析變革因素，制定改革方案。
3、選擇正確方案，實施變革計劃。
4、評價變革效果，及時進行反饋。
(7)迪爾公司為什麼有424種手套擴展閱讀：
讓組織變革簡單有效，只須四步：
一、分析現有組織結構，了解組織的職能工作
企業要進行組織變革，那麼在變革前的第一步就是先分析現有的組織結構，並且要對每個組織的職能工作了如指掌，這對於組織變革來說是非常重要的。只有了解當前的組織結構框架和組織職能工作，才能根據實際情況進行調整和變革。
二、繪制組織功能結構圖
不同的組織的功能不同，所以每個組織都有相應的功能，可能承接上下游都不同相同，所以要解決實際的問題的話，就要分為兩個部分：
輸入和輸出部分。在進行組織變革和企業管理調整的時候，應該先確定組織內部的不同功能所產生的先後順序，然後才能對組織功能進行優化和調整，以達到整體最優的效果。在這步上面有企業價值鏈、戰略地圖、平衡記分卡等等都是為了達成這個目的。
第三步：參與組織變革人員的管理
引導企業加強優化組織功能是實現組織目的的重要要因素，通常情況下，是以績效來作為引導，通過經濟和價值兩方面的驅動來激勵員工，除了常見的kpi、okr以外，還包括企業的規章制度等。
其主要目的只有一個，能否完成設計組織的目的，能否讓員工參與到部門環境中，讓適應組織的員工留下，不適應組織的員工離開，這是HR重要的工作內容之一，同時也是降低組織能耗的重要手段。
四、及時有效的反饋和管理層的態度
這是最後一步也可以說是組織變革的第一步，因為管理層的態度決定了組織變革能夠順利完成，但同樣的不管出現什麼樣的後果，是好是壞，都應該是由管理層來承擔。
但是實施組織變革或調整的過程中，要及時的反饋最新的進展和情況，如果遇到問題或阻礙要結合組織變革前可能預見到的問題，對比和建議，還要根據實際情況進行適當的變化和調整，以保障組織變革的順利實施。
參考資料來源：網路-組織變革
『捌』 如何讓組織中的成員認同變革
為了適應未來的新趨勢，就要求企業做出相應的調整和變化，我們制定的行動路線圖，就是用來一步步推動這種變化的。而且在很多情況下，不只是需要某一個人或幾個人變化，更是需要公司里的某些業務單元變化，甚至整個公司的變革。
那麼，如何讓人們能夠認同變革，就變得相當重要了。
基於這個關鍵問題，我們通過研究，總結出了A.B.模型。利用該模型通過兩個步驟可以有效地讓人們認同變革（見圖1）：
圖1：A.B.模型
圖3：面對新變化的五種人
1）創新者（Innovators），他們對新變化特別感興趣並願意嘗試，往往最先接受這些變化，但他們對周圍人缺乏影響力，約占總人數的2.5%；
2）意見領袖（Early Adopters），他們對新變化比較感興趣，也相對容易認同變化，同時在群體中有影響力，約占總人數的13.5%；
3）早期大眾（Early Majority）,他們聽取意見領袖的建議，如果意見領袖接受新變化，他們才會接受，約占總人數的34%；
4）晚期大眾（Late Majority），他們看到早期大眾接受新變化，才會慢慢接受，約占總人數的34%。
5）落後者（Laggards），他們往往是最後接受新變化的人，約占總人數的16%。
所以，我們需要先和意見領袖溝通，讓他們接受新的變化，他們就會幫助我們進一步影響早期大眾對於變化的認同，持續下去就能讓認組織中的人們都認同變革了。
『玖』 領導變革的步驟是什麼
首先，非常推薦你先看一本書：《組織變革必讀12篇》，這本書僅能從其官網買，建議直接網路書名查找地址。為什麼推薦這本書，在個人看來這是組織變革方面最經典最實用的書籍了，並且這本書對於組織變革的步驟與方法等等都有非常詳細的實戰性講解。相信如果你看過這本書就不會來知道提這種問題了。
步驟七：鞏固成果並進一步推進變革。在創造短期成果之後，不要進行大規模的慶祝活動，給人已經大功告成的感覺。領導團隊要趁熱打鐵，要利用取得的可信度來推進更多更大的變革計劃。
步驟八：將新方法融入企業文化。科特反對這樣的變革理論：變革最大的阻礙就是文化，因此變革的第一步就是改變企業文化。科特觀察到：企業文化是無形的，很難改變，只有先改變行為，而且行為創造了效益之後，文化才可能改變。讓證據清楚地顯示新方法比舊方法更有效，才有可能讓新方法沉澱於企業文化之中。
變革的最有效方式
科特與丹·科恩合著的《變革之心》的副標題為「人們如何變革組織的真實故事」，一共講了34個組織變革的故事。它們的共同點是：目睹帶來變革。這本書的開篇第一句話是：「本書所要傳達的信息非常簡單：在改變人們行為的過程中，目睹所帶來的感受上的變化的作用，要遠遠大於分析多導致的思維上的改變。」
「手套」的故事
我們先讀其中一個故事。
一家公司的采購流程出了問題。一個經理人希望讓高級管理層認識到問題的嚴重程度，讓一個暑期實習生對兩項內容做一個小調查：第一，所有工廠對手套的采購價格；第二，所采購的手套品種一共有多少。調查表明：采購的手套品種多達424種。每家工廠都有自己的供應商，采購價格各不相同，同樣的手套，一家工廠的采購價是5美元，另一家工廠可能高達17美元。
這位實習生收集了所有424種手套的樣本，並貼上一個小標簽，寫著這副手套的價格以及使用它的工廠。所有手套都被放到了會議室巨大而昂貴的桌子上，所有的部門總裁被邀請來參觀。大家都啞口無言。後來，這些手套被送到所有的部門和工廠進行巡迴展示。「手套」的故事在該公司被長期議論。
這也是科特非常喜歡的故事。他喜歡的原因之一，是在這個故事中，比CEO的層次要低得多的人，在變革中發揮了關鍵作用。我並不反對這一點，但是我想提醒的是，千萬不要低估CEO在變革中的作用。就在這個故事中，如果CEO是個獨裁、專制、不容許任何挑戰的管理者，如果CEO根本不想變革采購流程，恐怕沒有人敢於辦這個手套展覽，即使有人大膽辦了，也絕不會再有後來巡展的事情發生。
這個故事形象地說明了「目睹」在變革中的作用，這也是科特想要傳達的主要觀點。
目睹—感受—改變
在變革中，最大的挑戰是改變人的行為方式。科特指出，要改變人的行為方式，最有效的模式不是「分析—思考—改變」，而是「目睹—感受—改變」的三部曲。
·目睹：通過一些戲劇性的、引人注意的情境，盡量使用直觀的方法，讓人們可以摸到、感到或看到，來幫助人們發現問題，找出解決方案。
·感受：看到問題之後，人們的情感受到沖擊。他們開始從內心深處做出反應，阻礙變革的情感因素削弱，支持變革的因素加強。
·改變：人們的行為開始改變，那些改變之後的行為也得到進一步強化。
「分析—思考—改變」的模式並非不重要，但是至少有三個局限。
第一，很多時候問題是比較明顯的，不需要太多的數據。
第二，分析工具本身有局限性，發揮作用需要嚴格的前提。
第三，分析結果很難打動人們，它能改變人們的思維方式，但是很少能有效地改變人們的行為方式。
『拾』 約翰迪爾的約翰迪爾公司
1837年，迪爾公司的創始人約翰·迪爾研製出一種不粘泥土的鋼犁，並由此起家創立了迪爾公司。170多年來，迪爾公司通過與世界各地農民攜手合作，不斷成長壯大。約翰迪爾（John Deere）已經成為馳名世界的品牌。迪爾公司全球員工數47,000人，總部位於美國伊利諾依州莫林市。
1978年中國改革開放以來，迪爾公司積極參與中國的現代化建設，其著名品牌「約翰迪爾」（John Deere）在中國廣為人知。30多年來，迪爾公司在中國的業務不斷的擴展和完善。約翰迪爾目前在天津、哈爾濱、寧波、佳木斯等地均有分廠，並且與天拖、徐挖等合資建廠。
誠實、優質、守信、創新－是約翰迪爾的核心價值觀，如同1837年約翰迪爾先生創立這家公司時一樣。隨著公司繼續成熟、發展，我們的員工和經銷商努力使每日的行動體現這些核心價值觀。